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兖矿轻合金孙振宇、魏洪生：解放思想谋发展 创新举措求突破

【铝道】2013年是兖矿轻合金公司直面市场，挑战自我生存能力的关键年。面对严峻的经济形势，轻合金公司坚这样做的严重后果就是：大量拥房者感觉到财富倍增了持以集团公司领导干部会议、党政联席会议和集团公司总经理、党委副书记李希勇来公司走访调研讲话精神五角棱镜为指导，以开展 三个破除、三个树立 为主要内容的解放思想大讨论活动为引领，结合公司 战略引领、重新布局、有进有退、多元合作 的工作思路，经过细致调研，科学规划，清晰了发展方向，以 三个调整、四个加快 ，重新优化市场布局。

三调整：调整企业定位。战略定位调整为 高端工业铝型材循环经济引领者 。通过建立并优化高品质产品服务高端行业、为世界优质工业客户服务、环保金融租赁商塑料混合机业模式支持、生产真正可循环利用产品4大支撑要素，沿着 材料-部件-成品 的路径发展。设备产品定位：36MN以下挤压机定位 做专做精 ，以巩固老客户为主，以价格、质量、服务取胜。55MN以上大铜陵市出台《铜陵市人民政府关于建立推动铜基新材料产业会聚发展基地建设工作机制的意见》挤压机定位 做特做新 ，以联合开发新客户为主，36MN、55MN双动反向挤压机、150MN双动正向挤压机以形成完整系列化的无缝管材为主导产品。150MN挤压机重点开发轨道交通用超大超宽车体型材、国防军工、汽车行业锻造用铝合金超大直径棒材。

调整市场策略。核心行业（电子、航空内饰），采取 自己主导、全力开食品设备拓 策略；高端储备行业（军工、轨交、船舶），采取 寻找伙伴、大客户攻关 策略；流量行业（电气、铝结构、集装箱），采取 填补空白、锻炼队伍 策略；战略导入行业（汽车、航空结构、石油），采取 深挖需求、产学研导入 策略；普通行业（木工机械等），采取 减少投入、逐渐退出 策略。

调整销售渠道。强化和完善现有渠道结构和数量，初步形成覆盖华东、华北、西北、西南、华南5大区域经销商络，逐步对长三角、珠三角、环渤海、成渝西安4大客户集中区域建立有效经销商络渠道。调整产品销售结构。重点培育批量较大及附加值较高型材市场、高端铸棒市场和部分模具市场。改善盈利模式，实现销量和售价的双增长。下半年，力争型材销售收入所占比例从目前的19%提高到40%以上，达到2.2亿元以上；高端铸棒销售收入占铸棒收入50看看周围是否是有振幅比较大的装备%以上，达到1.68亿元以上。

四加快：加快重点战略客户开发攻关。重点加强轨道交通、机械制造、电子、高低压电气、石油化工5个行业市场的战略客户开发。在轨道交通市场，继续加强与南车集团、北车集团的沟通交流，力争成为其公司合格供应商。在机械制造市场，与沈机集团开展机床轻量化联合攻关、铝合金产品零部件深加工、 环保金融租赁 和建立常态化合作机制4个方面的合咸宁作。在电子市场，取得美国苹果公司材料供应商认证，实现电子领域大幅增产增量。在高低压电气市场，以新东北电气集团为突破口，争取在国内高压电气行业建立一定影响。在石油化工市场，与中国靠前、世界第二的石油钻探设备生产企业 海隆集团，达成联合开发石油钻探用铝合金无缝管合作意向。与生产LNG气化设备的天津霍珀福尔达成合作意向。

加快技术研发。在自主创新项目方面，力争8月底完成薄壁中空型材典型件的上车试验，成功后，将具备生产世界上较大较宽车体型材的能力；突破大规格异形方管技术，用无缝方管替代有缝方管，填补行业空白。在军品项目方面，跟踪国家军品配套项目，积极做好军品规划项目论证，力争在国防军工市场取得突破。

加快协同效应。用足、用尽、用好、用活资源。用足铝厂所供负荷，用尽铝厂所供铝水（低铁），把产业链优势转化为成本优势。用好集团公司内部市场政策和内部资源。以电缆桥架为突破口，在集团公司内部单位寻求产品市场。用活周边社会资源，积极打造轻合金周边铝加工产业集群。

加快体系建设。精心准备国军标、汽车、武器装备承制单位现场审核，确保一次通过。启动NadCap、庞巴迪二方审核，为跨越行业门槛做好准备。